19世紀中期，新英格蘭利曼紡織廠以復式簿記為基礎，首創(chuàng)了一套成本會計制度，同一時期迅速崛起的鐵路業(yè)也對成本會計提出了更高要求。新穎的會計管理技術方法對于幫助企業(yè)進入更有效的成本規(guī)劃和控制，具有很大的推進作用。將財務管理與業(yè)務決策相互融合的管理方式也在這一時期萌芽。
今年年初，包鋼股份舉辦了一次“四降兩提”經(jīng)驗交流分享會，包鋼鋼管有限公司行之有效的先進管理理念與抽絲剝繭的成本控制方法等成為各單位學習的樣本。值得關注的是，包鋼鋼管有限公司基于業(yè)財融合分析的洞察力，為降本增效提供了科學支撐和指引，并成為他們打破傳統(tǒng)思維桎梏、從細節(jié)處算好“經(jīng)濟賬”的實用高招。
鋼鐵行業(yè)發(fā)展日趨成熟，業(yè)務系統(tǒng)也更加完備，然而海量業(yè)務數(shù)據(jù)因為工序不同、產(chǎn)線各異等分散各處，而且數(shù)據(jù)間的關系也越來越復雜，這就需要財務系統(tǒng)提供更為有效的分析揭示。包鋼鋼管有限公司財務部副部長于建平給記者舉了這樣一個例子， 2022年5月財務在成本分析時了解到，根據(jù)整體資源平衡要求，包鋼鋼管有限公司鐵鋼比大幅提升 ,結合財務前期對現(xiàn)場業(yè)務了解及歷史數(shù)據(jù)，廢鋼投入多少與干熄焦使用密切相關，現(xiàn)在廢鋼投入量少了，但從當月數(shù)據(jù)來看干熄焦未見明顯變化，于是將干熄焦是否可以少用或者不用這個問題進行反饋，經(jīng)過現(xiàn)場論證，就目前來說可以不需要再添加干熄焦，僅此一項月可節(jié)約成本約30萬元。
于建平講了一個他在培訓時常用的圖例“打傘澆花”，他介紹，園丁按時、按章澆花并沒有問題，但是很明顯沒有考慮到環(huán)境變量，生產(chǎn)流程中也存在許多變量，同樣也需要動態(tài)調(diào)整以適應變量。業(yè)財融合的基礎就是財務通過直觀且準確的數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并揭示反饋給業(yè)務改進。當然要實現(xiàn)更精準的反饋，就需要財務人員更精通業(yè)務。
“財務人員需要轉身，實現(xiàn)由基礎型財務向管理型財務的轉變。” 于建平說，財務人員不僅要做財務帳，還要去現(xiàn)場不同的工序、不同的產(chǎn)線詳細了解現(xiàn)場業(yè)務，這樣才能在做成本分析時有底氣與現(xiàn)場管理人員去“較真”。在面對復雜多變的現(xiàn)場環(huán)境和不確定因素，需要財務人員作出更敏捷的反應，這樣就必須將財務管理向業(yè)務前端前移，為業(yè)務決策提供更好的分析與問題揭示。
降本是全員全要素的降本，業(yè)財融合要將成本管理前置，單拿出指標來約束現(xiàn)場成本管控很難達成共識，如果把指標價值化，轉換成“錢”這樣的價值概念，提升全員降本意識就會事半功倍。于建平說，比如我們把現(xiàn)場成材率、換工具時間和小停時間全部價值化，能讓大家一目了然的理解自己為創(chuàng)效作出的貢獻，真切感受到所的事情是為公司創(chuàng)效益的，這樣就能充分調(diào)動全員參與到成本管理的熱情。
對標是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的提升途徑，同時也是找差距、補短板的關鍵過程。包鋼鋼管有限公司除了選派各分廠優(yōu)秀管理人員到同行業(yè)其他先進企業(yè)“拿著秒表”實地對標外，還在今年年初做了一次極限降本典型案例分享，讓各分廠把自己做的最好的案例拿出來，財務人員匯編后相互學習。于建平說，對標不止要向外看，也要學習我們內(nèi)部的好方法，各分廠成本管理不僅要“比、趕、超”，還要營造相互“學、幫”的氛圍，我們也將每個季度分享一次。
2022年包鋼鋼管有限公司成本削減2.54億元，2023年1至4月成本削減0.46億元，在一代又一代成本管理者耕耘過的土地上繼續(xù)發(fā)掘降本潛力并不是一件容易的事，緊跟時代步伐，適時調(diào)整管理理念與策略，將會使企業(yè)成本管理活力持續(xù)迸發(fā)。包鋼鋼管有限公司堅持“一切成本皆可降”的工作理念，以“業(yè)財融合”等新理念、新方法精細苛求，追求極致，持續(xù)創(chuàng)新，勇往直前，為企業(yè)成本管理提供了可參照、可復制的模范樣本。
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